MRP II
manufacturing resource planning ou planeamento dos recursos de produção incluí um conjunto completo de actividades envolvendo o planeamento e controlo de operações de produção.
O MRP II consiste numa variedade de módulos e funções que incluem:
Planejamento de produção, das necessidades;
Calendário geral de produção, planejamento das necessidades dos materiais (MRP I), shop floor control (SFC) e Compras.
manufacturing resource planning ou planeamento dos recursos de produção incluí um conjunto completo de actividades envolvendo o planeamento e controlo de operações de produção.
O MRP II consiste numa variedade de módulos e funções que incluem:
Planejamento de produção, das necessidades;
Calendário geral de produção, planejamento das necessidades dos materiais (MRP I), shop floor control (SFC) e Compras.
Redução e maior rotação de stocks, maior consistência nos tempos de entrega ao cliente,
redução nos custos de aquisição de material e nos tempos de mão-de-obra.
A implementação de um sistema MRP II não se constitui, uma tarefa inteligível, compreendendo, um espaço temporal de aprendizagem que poderá alcançar os 24 meses.
Os dados oficialmente reconhecidos designam uma taxa de êxito (classe A de acordo com a classificação da consultora norte-americana Oliver Wight) nas implementações de apenas 25%. Nesta etapa, a empresa estará habilitada a executar simulações do tipo what-if, sendo que o sistema MRP proporciona um melhor entendimento das inter-relações estabelecidas em actividades como vendas, finanças, produção e suprimento.
No entanto, para que uma empresa alcance este limiar, tem de procurar subjugar diversos factores críticos, os quais se constituem a partir de uma composição limítrofe de aspectos técnicos e humanos, entre os quais (Barbastefano,1996):
Apoio da alta gerência
necessidades são permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mínima formação de estoques, planejando as compras e a produção de itens componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessárias, nem mais, nem antes, nem depois (Barbastefano,1996).
Apoio da alta gerência
necessidades são permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mínima formação de estoques, planejando as compras e a produção de itens componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessárias, nem mais, nem antes, nem depois (Barbastefano,1996).
O sistema MRP II, essencialmente pela sua exigência no cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes, claro, com o mínimo aprovisionamento e stocks, deve ser constantemente acompanhado e edificado sob uma base sustentável.
Para isso, deve estar comprometida, aquando a implementação do sistema, a criação de um comité director, havendo o destacamento para um líder do projecto. Esta escolha deve ser acautelada e consciente, sendo que devem ser tomados em consideração os seguintes aspectos (Barbastefano,1996):
Prática em cargos de chefia de distintos departamentos da organização como os de produção, abastecimento e vendas, elevada credibilidade em toda a organização.
Além da escolha do líder do projecto, os altos cargos devem também assumir as seguintes responsabilidades:
Prática em cargos de chefia de distintos departamentos da organização como os de produção, abastecimento e vendas, elevada credibilidade em toda a organização.
Além da escolha do líder do projecto, os altos cargos devem também assumir as seguintes responsabilidades:
Convocar reuniões cíclicas para avaliação da equipa responsável pelo projecto, decisão para alocação de recursos financeiros de grande porte,estabelecimento de um cronograma completo para a realização do projecto.
As metes e objectivos que pretendem ser alcançados com a implementação do MRP II devem ser, indubitavelmente, propalados por toda a organização, sendo que, só dessa forma se pode evitar que seja estabelecida uma percepção distorcida da representatividade deste novo sistema, além, claro, de permitir uma tomada de decisão mais eloquente no que concerne aos aspectos técnicos do sistema relativamente ao software e hardware (Barbastefano,1996).
Inúmeras vezes surgem conflitos provindos da inexistência de canais eficientes de coordenação e comunicação entre os vários departamentos que constituem uma organização, sendo que é, obviamente, fundamental para a vitalidade da empresa, evitar tais pleitos.
É, assim, fulcral, para tornar exequível um fluxo de informações necessárias à edificação de dados externamente relevantes ao sistema MRP II, bem como para haver a possibilidade de previsão de vendas e planeamento da produção, a estruturação de um fluxo inter-comunicacional entre departamentos (Barbastefano,1996).
É, muitas vezes, sintomático que as grandes organizações considerem desnecessárias certas medidas de transparência, já que muitas delas podem, sob uma perspectiva imediata, mostrar-se tão claras que seria quase que risível a sua demonstração.
No entanto, nem todos os membros de uma organização possuem a mesma disponibilidade mental e perceptiva para determinados entendimentos, sendo que, para evitar a ocorrência de surpresas desagradáveis, é imprescindível fornecer uma visão clara das mudanças que um sistema MRP II implica, e divulgar todas as etapas de implementação, de forma detalhada, aos membros da organização, fomentando também, dessa forma, o aparecimento de uma discussão global acerca das mudanças e a possibilidade de um maior entrosamento nas mesmas (Barbastefano,1996).
Dois dos principais responsáveis pelas implementações executadas com sucesso são, indubitavelmente, o treino do staff e a sua educação.
De facto, ambos devem atingir criteriosamente, no mínimo, 80% do total de todos os componentes da organização, pelo menos na fase primária da implementação (Habeck, 1996).
Os envolvidos não só devem compreender a parte do sistema com a qual vão ter contacto, mas também a lógica global do sistema para que concebam a importância de factores como a entrada precisa de dados e actualização dos sistemas em tempo real.
Deve-se procurar conceber um ambiente formal onde existam agendas, objectivos e registo dos fatos, auxiliando na criação de equipas de trabalho auto-dirigidas e auto-suficientes.
Assim, as simulações são altamente recomendáveis para que os membros da organização possam ter um acesso mais directo ao sistema antes da sua efectiva implementação (Barbastefano,1996).
A motivação do staff é crítica já que são esses os principais utilizadores e alimentadores dos dados do dia-a-dia do sistema.
É necessário, portanto, criar um ambiente de responsabilidade, dentro da organização, para a mudança.
Para isso, deve-se tomar algumas medidas como o estímulo para que os funcionários assumam riscos junto com a aceitação de eventuais problemas que isto possa significar.
Além disso, é totalmente repreensível atitudes como a repressão a fracassos, já que isso inibe, totalmente, a participação das pessoas no processo (Barbastefano,1996).
O entendimento, por parte do sector de vendas, de alguns princípios básicos do sistema MRP II suprimiria pleitos potenciais com o sector de produção da empresa.
A origem e o conteúdo destes conflitos são descritos por Melo (1995) e dizem respeito a questões de planeamento e controle da produção no curto prazo.
Por outro lado, a previsão e o planeamento de vendas de uma empresa num sistema MRP II não é incumbência única do sector de vendas, devendo seus membros enfrentar com despretensão a mudança do desígnio de responsabilidades (Barbastefano,1996).
Algumas das principais características no que concerne ao hardware e software necessários a uma implementação bem sucedida de um sistema MRP II.
Hardware: o sistema deve ser capaz de funcionar tanto em sistemas de grande porte, como em computadores ligados directamente ao banco de dados e MRP;
Software: deve facultar facilmente a execução de determinadas tarefas, como é o caso da transferência de dados, actualização e registo das listas de materiais, determinação das paradas para preparação e manutenção de máquinas, e sobretudo, permitir a execução de cenários do tipo what-if, comparando diversos programas de produção com base na eficiência, níveis de stock e serviço ao] Validade e integridade dos dados
Um sistema MRP II para ser efectivo carece de uma base da dados válida e actualizada. Começar a utilizar o MRP II antes de serem obtidos níveis de validação de dados da ordem de 95%, no mínimo, relativamente às estruturas de produtos, registos de stock e lead-times, corresponde a assumir um grande risco de desconceituar o sistema junto aos seus utilizadores.
O esforço de se alcançar altos níveis de validade de dados pode conduzir a um longo e exaustivo processo de mudanças de rotinas e procedimentos, as quais podem passar pela implantação de um regime de inventários cíclicos ou, então, eliminação de hot-list’s (Barbastefano,1996).
É imprescindível a existência de uma pessoa com as capacidades técnicas suficientes para interferir na selecção do hardware e software mais indicados para a implementação do sistema, podendo, dessa forma, evitar-se dispêndios exagerados na compra destes componentes (Barbastefano,1996).
A aplicação de projectos-piloto na execução de um sistema MRP II é extraordinariamente importante, na medida em que, dessa forma, pode-se percorrer a curva de aprendizagem do sistema sem que ocorram problemas nefastos, como por exemplo a queda de eficiência ou a perda da confiança por parte dos membros da organização (Barbastefano,1996).
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